个人理解相比于事前的要求行为发生后的结果才是驱动人持续行动的关键用结果反馈引导下属持续正向输出该如何让人行动起来AI综述“成果”驱使人行动ABC模式人依照先行条件行动行为造成的结果又会引发下一个行为A先行条件B行为C结果。以制造企业两部门对比为证A主管用“先行条件”命令、催促交创意驱使下属效果甚微B主管则创造“只要行动就有好事”的结果大力褒扬主动提创意者下属的存在意义得到认同因而源源不断地产出好创意。结果比先行条件更能影响人们重复某种行为经营危机口号喊得再响也只不过是先行条件单凭此无法让下属行动。让良好行为重复出现直至形成习惯良好行为只是偶然发生没有任何意义只有重复出现才能稳定提升业绩。如同“戴上眼镜就能看清楚”一样向下属展示他想要的结果他们就会养成良好行为的习惯。PST效果结果按“性质、时机、可能性”分为八种类型只有**“正面、即时、确切”**的组合才能激励人积极重复某种行为如蛋糕“好吃”vs“长胖”的例子。时不时才表扬不确切忘记当场表扬推后都会导致下属减少良好行为斥责等负面反馈会直接终止行动。反馈不必大张旗鼓重要的是性质、时机和可能性。掌握动机因素与赞美技巧能干的主管容易理解与自己作风相似的下属却容易误解其他人。下属期望的反馈不只是出人头地须跳出性别和年龄的窠臼把下属当作个性鲜明的个体挖掘每个人“做出自主行为的原因”才能与各种类型的下属和谐相处。核心结论相比于事前的要求行为发生后的结果才是驱动人持续行动的关键——把“正面”的反馈“即时”地、“确切”地传递给下属。怎么把组织里零散的优秀实践变成团队常态怎么把组织里零散的优秀实践变成团队常态很多团队都会遇到这样的场景偶然出现的优秀做法难以延续即便领导者反复提出指令、共识目标也很难让下属把高质量行为坚持下来。行为科学中有一个被忽视的逻辑相比于事前的要求行为发生后的结果才是驱动人持续行动的关键。想要把零散的优秀实践变成团队常态管理者要学会跳出单纯下达命令的惯性善用结果反馈引导下属持续正向输出。“成果”驱使人行动有家制造企业为了开发新产品会定期从员工那里征集创意。每当临近提交创意的日子A主管就会命令下属“多多提出新点子”并且总是不停催促“还没想出来吗”虽然他如此积极但A的部门却没什么可交差的更不用说被上层采纳了。与此相对B的部门的表现却十分抢眼总有源源不断的好创意冒出来部门主管多次受到上层的表扬。A主管看在眼里急在心头要求下属“再好好想想”但是收上来的那些所谓的创意都是徒有其表没什么意思。A部门的员工看起来对这件事并没有什么积极性。那么B主管究竟哪里比A主管强呢A主管认为“B主管的手下都太优秀了”越发觉得自己没希望了但事实并非如此。B主管只是更清楚“该如何让人行动起来”而已。B主管从来不向下属提出“交创意”的要求而是对那些主动提出创意的下属大力褒扬以此激励员工。“哟你这么快就有好点子啦。谢谢”“这个创意不错你是怎么想到的”B主管会主动就提出的创意同下属沟通加深了彼此的了解。正是因为受到了主管的表扬下属的存在意义才得到了认同就算没有人要求他们也会主动去构思创意并不断改进。用行为科学管理来解释的话那就是A主管用“先行条件”驱使下属B主管则是用“成果”来激励他们。下图中展示的是一个人行为的循环。人会依照先行条件行动该行为所造成的结果又会引发下一个行为。行为科学管理将其称为“ABC模式”。AAntecedent先行条件BBehavior行为CConsequence结果所谓的先行条件就是触发行为的目的或者环境因素。套入前例中就是A主管所要求的“交创意”。下属的行为就是“主管让我们交我们才交”。也就是说有了先行条件才做出了相应的行为。这个行为的结果就是A主管没有得到上层的表扬A部门提出的创意没有被公司采用。那么B部门是什么情况呢当然一开始B主管肯定也要求过下属提交创意但是他更为注重的是下属的行为所导致的结果。对于B部门的员工而言他们的主管主动创造出了“只要行动就有好事”这一结果所以他们就不断为他重复这一行为。实际上结果比先行条件更能影响人们去重复某种行为。一次行为所得到的结果会成为触发下一个行为的、有力的先行条件。A主管的下属一直处在“主管让提交”这个先行条件之下而B主管的下属则得到“只要提出就会得到表扬”这个好的结果所以才持续不断地付诸行动。不只是A部门没有注意到先行条件和结果之间关系的企业多得是。“我们公司出现了经营危机要落实好成本管理啊”“要把营业额提高三成每个人都得发挥出积极性来”诸如此类的口号即便是喊得再厉害也只不过是先行条件而已。单凭这个是无法让下属行动起来的请牢记这一点。让良好行为重复出现直到形成习惯你现在已经对ABC模式有了了解也懂得要诱发下属做出良好行为。不过只有这些还不够必须让下属能重复这些良好行为直到养成习惯为止。如果良好行为只是偶然才发生那就没有任何意义只有让其重复出现才能稳定提升业绩。而且就算一开始能做对几次倘若没有形成习惯迟早还是要走回老路。身为主管你必须建立一个让下属重复良好行为的机制。你所要建立的应该是一种积极的机制不要让下属“心不甘情不愿地”去做而是让他们“高高兴兴地”去重复某种行为。如同ABC模式所显示的那样人们的行为一旦获得期待中的结果就会自觉去重复。我有一个问题。你戴眼镜吗如果答案是肯定的那你为什么戴眼镜“视力不好”只是一个先行条件而不是最重要的原因。你“每天都戴眼镜”的理由就是你知道“戴上眼镜就能看清楚”这一结果。在工作中如果你能向下属展示出他想要的结果他们就会养成做出良好行为的习惯。“正面”“即时”“确切”的反馈 有利于养成“良好行为”一种行为的结果可以分为几种类型。下面我会讲一些专业性比较强的内容帮助你理解该如何用下属期待的结果去激励他的行为。在行为科学管理中可以根据“性质”“时机”和“可能性”的组合将结果分成八种类型。“性质”包括“正面”和“负面”两种。比如吃蛋糕这一行为会得到“好吃”这一正面结果但也会导致“长胖”这一负面结果。“时机”可以分为“即时”和“推后”两种。“好吃”是吃完蛋糕之后立刻得到的结果而长胖则是推后才会发生的事情。“可能性”里面有“确定”和“不确定”两种。“蛋糕好吃”是确定的结果而“长胖”则是不确定的结果——可能会根据热量消耗而变化。在这八种类型之中只有“正面”“即时”“确切”的组合才能激励人去积极地重复进行某种行为。蛋糕“好吃”属于正面、即时和确切的结果而吃了蛋糕会“长胖”则属于负面、推后和不确定的结果。因此即便正在减肥中还会忍不住要吃蛋糕。也就是说如果你想让下属持续做出良好行为那就必须给予他“正面PPositive”“即时SSokuji”和“确切TTashika”的反馈。行为科学管理中将其称之为“PST效果”。“只要做得对上司一定会表扬我。” 能产生这种想法的下属肯定会坚持做出良好行为。与此相对如果你时不时才会提起兴致表扬下属不确切或者是忙过了头忘记当场表扬下属推后那么下属就会慢慢少做良好行为。至于“斥责”之类的负面反馈就更不用说了如果上来就这样对待下属会让他直接终止行动那么培养下属就无从谈起。正在阅读本文的精英主管们你们可能会注意不给下属“负面”得反馈但是在忙碌的工作中你很可能无法“即时”给予下属反馈往往“推后”执行。这样做的后果可能比你想象的还要严重。下属费了大功夫才完成的计划表或报告书就因为你一句“现在忙”就被搁置在一边——这绝对会影响到下属的积极性导致他不再重复做出这样的行为。“哦真快啊你很卖力嘛。帮了大忙了”“我扫了一眼还挺有趣呀。”至少首先要做到如上的“PST”反馈详细的内容你可以留在后面慢慢看。你的反馈不必大张旗鼓比起形式更重要的是“性质”“时机”和“可能性”。请把“正面”的反馈“即时”地、“确切”地传递给下属吧。了解每个人的“动机因素”掌握高明的赞美技巧不管是什么样的下属表扬他都比训斥他好。这一点毫无疑问。上司应谨记PST效果的作用当下属做出良好行为时马上对其提出表扬。这一旦成了上司的习惯那就等同于掌握了非常重要的“武器”。能做到这一步的话下面可以挑战更高级别的反馈方式。那就是挖掘每一位下属“做出自主行为的原因在行为科学管理中称之为‘动机因素’”。举个例子你对两位下属给予了同样的期望但他们两个的表现却不一样。S先生工作努力从不排斥加班但T先生却与之相反。但论工作能力而言T先生还是更强一些。要是他能再积极一些就好了……但是你不能就此判断“T先生不如S先生有干劲”他们只是“动机因素”不同而已。对S先生而言现在最重要的就是通过努力工作出人头地而T先生重视的可能是其他的事情。需要强调的是现在的工作环境仍然令T先生感觉舒适所以他才会发挥出相应的作用。身为上司的你必须要去了解的就是每一名下属的“动机因素”是什么也就是说他们为什么要做现在的工作。如果你只站在自己的立场上去考虑那是决计发现不了的。之所以会对下属产生诸如“他为什么不更努力一点”之类的不满就是因为你光从自己的角度去判断了。你为什么从事现在这份工作你为之奋斗的原因是什么你肯定会有自己的答案。下属也是如此不过他们的答案可能和你的不一样。能干的主管往往有这样一种倾向他们能理解跟自己作风相似的S先生但容易误解T先生的做法。因此主管与T先生之间的裂痕越来越深即使T先生的工作其实做得还不错也容易被忽略。其实下属期望获得的反馈并不仅仅只有出人头地这一种身为主管要耐心地仔细观察他们的个性。当你把目光投射到每个人的身上时就会发现有的女性雇员事业心非常强而有些男性雇员会把家庭放在第一位。特别是在80后、90后之中有很多男人并不看重“出人头地”这件事。如果你对那些把孩子放在优先地位的女员工说“你正担心孩子的事吧不用加班也可以哦”她们肯定会很感动但若要把这话讲给那些事业心强的女员工听则会对她们的工作积极性打击很大。希望主管们能跳出性别和年龄的窠臼把下属当作个性鲜明不同的个体来认真对待。如果你擅长发现下属的“动机因素”那不管遇到什么样的人都很好带。你就像一位驯兽师一样能与各种类型的下属都和谐相处。