个人理解实干、坚韧、敢直言、懂让步、持续成长、以团队为先让自己身处一批非常非常优秀的人中间确保招到比自己更聪明的人在不同领域快速学习并开展工作成功取决于良好合作、能够互相让步以及能把公司放在第一位的人每天都在努力工作而且工作有影响力什么样的人值得企业长期培养什么样的人值得企业长期培养很多企业招人只看经验和履历却常常培养不出真正的骨干。硅谷传奇教练比尔・坎贝尔用数十年实战证明值得长期培养的人才从不是完美的 “超级英雄”。真正稀缺、能带动团队、走得更远的人拥有一套独特的底层特质实干、坚韧、敢直言、懂让步、持续成长、以团队为先。看懂这些标准管理者才能真正选对人、留住人。比尔·坎贝尔是硅谷传奇企业教练他说“如果你在经营一家公司就必须让自己身处一批非常非常优秀的人中间。”这并不是他最语出惊人的说法——确保招到比自己更聪明的人是商界的一句口头禅。代表首席执行官管理特定职能部门的每个人都应该比首席执行官更擅长管理这个部门。顶尖人才的四大核心特质比尔会在人们身上寻找四种特质。第一必须聪明不一定是学习成绩好更多的是要能够在不同领域快速学习并开展工作同时在该领域建立人脉。比尔把它叫作“远距离类比”的能力。第二必须努力工作。第三非常正直可靠。第四必须具备一个很难被定义的特征坚韧不拔指的是在被击倒后有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力。如果比尔认为一个人具备这四种特质他就会容忍这个人身上其他的很多缺点。当他在面试中评估求职者的这几个特质时除了问对方做了什么还会问他们是怎么做的。如果求职者说自己“领导了一个实现收入增长的项目”那么了解他实现收入增长的过程能让我们了解他参与该项目的深度他实际动手做事了吗他是实干家吗他有没有组建团队来做这件事比尔会留意对方回答中的代词这个人说的是“我”这个代词可能说明了“以我为先”的心态还是“我们”这可能表明这个人注意团队合作比尔还非常看重一点求职者是不是停止了学习。他的答案比问题还多吗这可不好他要找的是一个对事业专注的人而不是只关注自己成功的人。团队至上正如桑达尔·皮查伊所说公司要找的是“那些明白自己的成功取决于良好合作、能够互相让步以及能把公司放在第一位的人”。怎么才能知道自己找到了这样的人呢可以留意一下他们曾经因何放弃以及是否会为他人的成功而感到激动。桑达尔指出“有时候做决策意味着你不得不放弃一些东西。我会特别关注overindex人们放弃某件事时所透露出的信号。有人也会因为公司里其他事情运转良好而感到兴奋这些事情与他们无关但他们会很激动。我会留意这些细节。这就好比替补席上的队员为球队里的其他人欢呼比如斯蒂芬·库里Steph Curry就会在凯文·杜兰特Kevin Durant投出好球时激动得跳起来。这种反应是装不出来的。”以团队为先包容多元特质2011年埃里克辞去了谷歌首席执行官一职。在随后的重组中乔纳森也被解除了产品主管一职。他当时在考虑一些选择包括去管理谷歌的企业业务也就是现在营收数十亿美元的谷歌云但他决定拒绝所有选择。重组让他感到很伤心认为其他职位都是降级任用。比尔对此非常失望因为乔纳森把他受伤的自尊放在了最有利于谷歌团队的选择之上事实上这些选择对他自己来说也是好事。他犯了一个“源于自我意识和情绪化的错误”比尔觉得乔纳森也许应该把思路从岗位职级上转移开。他建议乔纳森多花点时间考虑该如何抉择并且继续定期与他会面。在比尔的帮助下乔纳森后来担任了其他职务重新回到了谷歌管理团队。比尔没有放弃乔纳森但比尔也永远不会让乔纳森忘记他曾让团队失望过。乔纳森的这个案例颇为生动地说明当变化发生时人们必须优先考虑对团队来说最好的选择。比尔十分重视勇气也就是人们承担风险、为有利于团队的事挺身而出的意愿虽然这可能意味着个人需要承担风险。在桑达尔·皮查伊谷歌职业生涯的早期、成为谷歌首席执行官之前他经常会在觉得事情不对的时候说出来在向我们汇报的时候就向我们反馈后来他当了首席执行官便向拉里·佩奇直言。做到这一点需要勇气但正如桑达尔所说“当我说出自己对这些难题的想法时比尔总是很欣赏我这么做因为他知道我是出于对公司和产品的关心这也是我这么做的出发点。” 对于直言不讳的员工现在的桑达尔也会给予同等的尊重。“有些人极富团队精神真心关心公司。他们的意见对我来说很重要因为我知道他们都是出于公心。” 比尔很喜欢和那些“难以相处”的人打交道因为他们对自己的观点更加直言不讳偶尔也会粗暴无礼而且他们不怕与潮流或大众背道而驰。艾伦·尤斯塔斯形容这类人时说“他们就像是不成形的钻石。”比尔与史蒂夫·乔布斯的友谊证明了这一点他与谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林、财捷的斯科特·库克等其他创始人的长期合作关系也证明了这一点。他们可都不是那种很好相处的人我们认为比尔并没有主动寻找具有这种个性特征的人但他确实能够容忍甚至接受他们。其他人可能觉得很难和这类人相处但比尔觉得他们很有意思、值得一交有时还会帮他们打磨掉一些个性的棱角。最有效的教练会容忍甚至鼓励团队成员有一点儿古怪和“刺儿头”。无论是运动员、创始人还是企业高管那些表现优异的人往往都“很难相处”而团队需要这样的人。谢丽尔·桑德伯格说2001年底她第一次见到比尔时是她在谷歌工作的第一周。他问她“你在这里做什么”当时谢丽尔的职位是“事业部总经理”而这个职位在她来之前并不存在。事实上公司里没有事业部所以她也没什么好管的。她回答说自己以前在财政部工作。比尔打断她说“好吧但是你在这里做什么”这一次谢丽尔按着自己对这个职位的设想回答了他。比尔还不满意“但是你在这里做什么呢”谢丽尔终于如实回答说目前她还什么都没做。谢丽尔说“我学到了非常重要的一课他问的不是我过去做了什么也不是我想做什么而是我每天正在做什么。”这也许就是比尔在人们身上寻找的最重要的特质每天都在努力工作而且工作有影响力。他要找的是实干家。在对员工进行绩效评估时考虑他们与团队和公司的匹配度很重要。人们——尤其是硅谷的人——喜欢找“超级英雄”这类人拥有超凡的智慧和悟性什么都会做并且做任何事情都能做到最好。到了公司的高层这种倾向被进一步放大。正如菲利普·辛德勒所说“比尔说过球队里不能只有四分卫所以管理者要重点关注团队的人员构成巧妙地将各种人才组合在一起。”人人都有自己的局限性了解每位团队成员非常重要你得找出他们各自所长然后看如何帮助他们与团队其他成员相互配合。比尔非常欣赏高超的认知能力同时也理解软技能比如移情的价值这些技能在企业中并不总是很受重视在技术型企业中尤其如此。在谷歌他让我们认识到只有智慧和心灵的结合才能造就优秀的管理者。比尔并不过分强调经验的作用。他看的是技能和心态而且他能预测出你能成为什么样的人。这属于教练独有的天赋他能够看到一个人的潜能而不仅仅是这个人目前的表现。也许以下说法并不完全准确正如斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克Carol Dweck在2006年出版的《看见成长的自己》Mindset一书中指出的那样一个人真正的潜力是不可知的因为“仅凭多年的热情、辛劳和训练是不可能预见他会取得什么成就的”。但是即使无法准确判断你也可以相信人的潜能而不要仅仅因为他们缺乏经验就忽视他们。一般来说企业都会聘用有经验的人我在为××工作招人所以我想找一个有多年从事××工作经验的人。如果你要打造的是一个高绩效团队、一个面向未来的团队那最好在招人时兼顾经验和潜能。挑选合适的团队成员还会涉及重新考虑公司现有成员中还有谁应当被纳入这个团队。在乔纳森管理谷歌产品团队时他的手下有好几位产品管理主管。但由于公司组织架构使然团队里并没有包括工程主管。在分配人员和资源时这种安排就导致了一些冲突产品主管的意见并不总和工程主管的意见一致。乔纳森主持的全员会议常常被用来争论和这些决定有关的事情有人还会抱怨工程主管没来开会。比尔给乔纳森的建议很简单为团队增加一些人手。乔纳森应该邀请工程主管来参加他主持的全员会议而且不是哪一次会议邀请而是要次次邀请。然后让他们必须参加产品计划讨论提出自己的观点最后无论做出什么样的决定都要得到所有人的支持。这些会议不是要让乔纳森展示他对所讨论主题的把控能力也不是要让他指点大家该做什么根据比尔的观察有时乔纳森确实会这么做而是要让团队凝聚起来。要想凝聚团队唯一的办法就是把处于分歧焦点的人拉进来。当然以后还会有很多争论但由于参会的人员构成更加丰富这些争论都能被更快地解决从而在不同群体之间建立起更为牢固的关系。在早期的商界生涯中比尔就显露出选人的技能。埃里克·约翰逊是比尔在柯达的同事。埃里克说当时的柯达非常赚钱所以它并不太会裁掉表现平平的员工。比尔当时也不是个懂得裁人的人——后来担任财捷首席执行官时他不得不裁掉一些人这才学会了更好地处置业绩不佳的员工。然而在柯达他培养了一种能在任何部门找到“实干家”并让这些人表达观点的才能。在一家大公司里做到这一点并不总是那么容易但是比尔会在别人身上寻找他在求职者身上寻找的那些特质聪明、勤奋、正直、有勇气。然后他会想办法正式或非正式地把这些人召集到一起围绕特定的项目或问题进行讨论并推动事情落地。埃里克·约翰逊回忆说“人们总是期待与比尔会面因为他在主持会议或把大家召集到一起时总会让整场讨论以结果为导向每个人都要参与其中并贡献思路。事实上大家非常喜欢开这种会议能作为一个团队的一分子是件积极和有趣的事。”把大家聚在一起团队建设中非常重要但经常被忽视的方面就是培养团队成员之间的关系。团队成员之间的关系可以自然形成但这种关系的培养也很重要不应该让它听天由命。所以比尔会找一切机会把人们聚在一起。他会找一些平常不在一起工作的人让他们合作完成一个任务、项目或决策。无论他们做什么这种合作通常都能在他们之间建立起信任。这也是比尔最初向乔纳森提出的建议之一。在参加了几次全员会议后比尔告诉乔纳森他需要更多地给下属提供管理指导并让他们在一些事情上相互配合。不要只是像独裁者一样给大家分配任务而是要把大家聚在一起因此从那时起在为财报电话会议准备材料、组织团建活动、研究薪酬和晋升阶梯、开发内部工具等项目上乔纳森放弃了直接分配任务的做法开始把不同的人组合在一起共同完成任务。最后的收获也很明显决策得到了优化团队也变得更加强大。比尔也建议乔纳森自己去和不同的人交流。当帕特里克·皮谢特加入谷歌担任首席财务官时比尔叫乔纳森把皮谢特找来在去公司的路上指点指点他。这对帕特里克很有帮助同时也在埃里克的高管团队中培养了彼此信任的关系而这正是这种做法的真正目标。完成任务很重要但同事之间有机会在某件事上共同努力并相互了解和信任也同等重要。这对团队的成功有着不可估量的作用。