摘要本文系统梳理了组织治理与通用管理的核心知识框架。在通用治理部分围绕组织战略、绩效考核、转型升级展开涵盖战略目标与类型、绩效计划与评估方法、数字化转型与组织转型等要点在通用管理部分介绍了人力资源管理、流程管理、知识管理与营销管理涉及工作分析、薪酬体系、流程规划与优化、知识价值链、营销组合与营销管控等内容为理解组织整体运作提供了结构化参考。通用治理组织战略要点全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择战略目标组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务主要行动方向是组织战略核心也包括定量目标和定性目标战略类型1.发展型战略更近一步2.稳定型战略风险小3.紧缩型战略消极过渡4.其他类型战略复合型战略联盟战略成本领先战略差异化战略集中化战略战略特性全局性长远性纲领性指导性竞争性风险性相对稳定性组织定位组织愿景组织发展的目的和如何到达那里的理性认知。一个明确的愿景表明了管理者对上级机构或股东的承诺以及对所有员工的激励要明确说明组织的定位清晰的表达组织目标避免笼统宽泛的陈述表述应尽量鲜明和形象化使其可靠且易与传达组织使命组织的生存基石和存在理由宣言体现了组织的宗旨、核心价值观和未来方向。要素包括产品或服务、客户和服务对象、行业或领域、公众形象、自我认知组织文化凸显的精神特质与内涵是组织区别于其他组织的关键因素组织发展的原动力特征1.组织文化具有浓厚的文化属性思想、理念和良好的执行性2.组织文化提出了组织发展涉及的制度、行为等措施组织环境分析外部环境分析宏观政治环境分析经济环境分析设备-文化-技术环境分析资源环境分析市场需求分析行业环境分析PEST模型分析外部分析P政治E经济S社会T技术内部环境分析微观清理组织自身优势和劣势查清造成劣势的原因挖出内部潜力产品和服务竞争能力分析技术开发能力分析生产能力和服务效能分析营销能力分析产品和服务增值能力分析SWOT模型分析自身分析S优势W劣势O机会T威胁组织能力确认基本能力核心能力管理领导力组织结构信息技术人才战略吸引人才留住人才组织的核心能力建设离不开人力资源体系的持续发展尤其是治理密集型组织中人力资源是其核心生产力和生产要素产品和服务战略类型技术密集型成本导向型目标动态型服务战略服务增值战略组织创新与改进组织战略必须具备动态适应性组织需要进行战略回顾和创新分析分析和回顾战略实施是否存在偏差是否需要进行调整和创新实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化要素1.内外部发展环境对战略规划的影响包括客户需求、技术环境、监管环境2.在业务增长、发展趋势方面的预测及其与实际的差异3.提升业务增长和盈利的措施4.风险分析及措施绩效考核绩效治理为实现制定的战略和目标采用科学的方式通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、评估充分调动员工的积极性、主动性和创造性不断改善员工和组织的素养挖掘其潜力的活动进程考核步骤绩效计划基本含义确定部门和员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制定也是绩效目标的制定。绩效目标来源于组织战略目标的逐级分析及岗位职责绩效计划是组织管理者和员工之间就 需要达成的工作绩效 进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程制定原则目标导向原则价值驱动原则全员参与原则流程系统化原则可行性原则重点突出原则足够激励原则职位特色原则计划内容作为绩效管理期间的行动总则责任主体维度组织部门、个人、时间期限要素包含1.绩效标准工作任务完成程度和质量标准2.绩效目标绩效内容和绩效标准3.绩效内容工作业绩工作能力工作态度分析协调指挥创新决策经验业绩计划制定要素计划内容评估内容权重目标值设定评估周期步骤公司下达 确定组织考核指标体系 部门商讨 各部门确定考核指标员工绩效计划制定要素被评估者评估者关键职责计划及评估内容权重指标值设定评估周期计划绩效实施基本含义员工根据已经制定好的绩效计划开展工作组织管理者对员工的工作进行指导、监督和管理对发现的问题及时协助解决并根据实际工作进展情况对绩效计划进行调整和完善的一个过程三大关键统一思想引发热情训练能力主要特征1.动态过程2.核心是持续沟通式的绩效辅导3.结果是为绩效评估提供依据具体内容1.持续不断的绩效沟通2.绩效信息的记录和收集方法包括观察法工作记录法他人反馈法绩效评估内容》对上周期内实际完成的绩效进行回顾和评价并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价》为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准绩效目标绩效内容》确定报酬调整和奖励方案因素被评估者评估者评估时间和周期评价指标评定形式绩效评估数据的收集类型效果主导型品质主导型行为主导型方法排序法硬性分布法尺度评价表法关键事件法平衡记分卡法目标管理法排序法排名根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法该方法简单易行适用于工作内容单一或工作内容相同的员工较多时进行绩效评估硬性分布法分档将绩效评估结果进行分档评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法。成本较低但主观性高标准模糊尺度评价表法定量通过评估表的形式把绩效评估的每一项内容进行定量分解进行考评打分最终形成评估结果的方法。对组织管理人员的绩效评估关键事件法重要事件通过日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的重要事件形成书面记录整理分析后最终形成评估结果。与其他方法结合使用平衡积分卡法财务、客户、内部运营、学习通过财务、客户、内部运营、学习成长4个角度将组织的战略目标落实为可操作性的衡量指标和目标值对目标者进行综合考评的方法。一种有效的绩效管理工具可以将组织战略目标逐层分解转化为相互平衡的细化指标从而有差异的针对不同指标时间周期的绩效评估有助于组织战略的实现。广泛应用于团队和个人的绩效评估目标管理法衡量目标事先设定目标、制定计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法。包括目标确认、计划执行、检查调整、完成评价等几个步骤。广泛应用于团队和个人的绩效评估流程编制绩效评估实施方案》被评估者自我评价》被评估者总结》考核评价》绩效面谈》结果审核》确定评估结果》建立绩效评估档案》提出改进计划》评估改进方案绩效反馈定义考核最后一个环节关系到考核工作的完整性和预期目的的达成。同时让员工可以看到自己的成就和有点了解主管对自己绩效的看法指出员工有待改进的方面共同确定下一周期的绩效目标和改进点内容》通报被评估人当前绩效评估结果》分析被评估人的绩效差距与确定改进措施》沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标》确定与工作任务和目标相匹配的资源配置应用》价值评价作为组织人事决策的重要参考用于相关的奖惩薪酬调整和人事调动》绩效改进对绩效评估结果进行分析为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据结果员工荣誉绩效改进薪酬调整人事调动在职培训员工职业生涯规划转型升级数字化转型数字化转型建立在数字化转换、数字化升级的基础上进一步触及组织核心业务以新建一种业务模式为目标的高层次转型以数据为重要基石数字化转型准备驱动因素新技术的强势发展低交互成本运作业务运行透明化个性化需求的满足组织架构与工作机制规划层实施层能力层资源层数字化转型策划策划合理的战略和愿景明确管理模式的变革和内容对确立数组能力需要满足的状态数字化转型内容数字化文化数字人才队伍数字化绩效评价业务模式创新数字化产品和服务数字化营销组织转型组织战略转型升级解决战略选择问题战略升级主线包括技术战略、市场战略、产品战略、组织架构组织文化转型升级已组织战略为基础和原则引进先进的实践经验建立文化管理制度构建学习组织打造知识获取能力知识共享能力知识创造能力对员工进行培训和教育提升知识技能和专业水平建立人才评价机制组织架构转型升级组织架构的设立也应随着战略改革而调整才能更好的提升组织运营效率与战略转型效益绩效考核转型升级转型结果主要用经济指标衡量转型过程主要用非经济指标衡量社会效益通用管理人力资源管理管理基础管理目标1.建立员工招聘和选择体系建立体系2.充分挖掘每个员工潜能挖掘潜能3.留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工留住员工4.确保组织遵守人力资源方面的法律法规政策标准等遵守法律主要内容规划、招聘、维护激励、提升培训、评价工作分析与岗位设计分析工作分析作用招聘和选择员工、发展和评价员工、酬薪政策、组织与岗位设计分析过程1.明确工作分析范围2.确定工作分析方法3.工作信息收集和分析4.评价工作分析方法分析工具定性工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法定量职位分析问卷法、管理岗位问题描述法、功能性工作分析法岗位设计设计内容工作内容设计1.工作的广度多样性2.工作的深度3.工作的完整性4.工作的自主性5.工作的反馈性工作职责设计工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通工作关系设计岗位之间的协作关系、监督关系人力资源战略计划人力资源战略战略性人力资源管理战略制定确定组织的文化、绩效和目标等因素来决定组织的战略方向战略执行贯彻实施所选择的人力资源管理战略人力资源战略模式戴尔和霍德诱因战略、投资战略、参与战略巴伦和克雷普斯内部劳动力市场战略、高承诺战略、混合战略人力资源预测人力资源需求预测研究组织内部对人力资源的需求人力资源供给预测研究组织内部的供给和组织外部的供给人力资源计划控制与评价供给预测和需求预测结果相互比照供给和需求彼此适应需求超过供给意味着组织在人力方面存在短缺情况好情况说明业务在大力发展需求小于供给意味着组织在人力方面存在过剩情况薪酬体系间接报酬保护项目五险一金抚恤金非工作日报酬假日法律义务服务津贴休闲设施交通补助餐补融资计划直接报酬基本薪酬绩效加酬激励加酬佣金利润股份期权延期支付储备计划年金股票流程管理基础工作活动流转的过程可能涉及多个岗位、多个部门协调1.组织战略执行保障体系*第一层以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划形成以执行和控制为目标的战略控制层第二层以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对研发、采购、生产和交付、销售、客服等职能领域构建稳定的流程执行层第三层以ERP组织资源规划、CRM客户关系管理、PDM产品数据管理等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层2.价值原则》大跨度原则》多元参与》高频度使用频率高3.流程导向管理特点》以战略目标为导向》以流程为主线4.流程生命周期导入期 》成长期 》成熟期 》衰退期/变革期流程流程规划端到端的流程从获取业务对象需求开始到业务对象满意结束以终为始目标导向端到端流程管理的本质就是要让组织更多的关注贡献而不是任务本身组织流程框架流程从 “线” 到 “面” 的优化横向发展 纵向发展流程规划方法1.基于岗位职责的流程规划2.基于业务模型的流程规划流程分类分级1.战略流程规划2.运行流程满足战略 》业务模式 》运行流程3.支持流程纵向流程执行措施1.理解流程是执行流程的前提2.做好流程变更后的推广3.新员工入职流程制度培训4.找流程相对应的执行负责人5.流程审计与监控6.把流程固化到信息系统中7.把流程固化到制度中8.流程文化宣导流程评价流程检查方法*流程稽查效果、效率、适应性流程绩效评估满意度评估流程审计流程评价应用流程优化、绩效考核、过程控制、纠正措施、战略调整流程程序改进流程优化需求分类问题导向、绩效导向、变革导向流程优化目标分类实现组织战略要求的目标、组织需要解决的问题流程优化过程立项——现状分析及诊断——目标流程及配套方案设计——方案设计与开发——新旧流程切换——项目关闭知识管理1.基础特征1.优化流程2.规划、控制、绩效3.知识依赖原则1.领导参与、2.战略导向高度提升、3.业务驱动、4.文化融合、5.技术保障、6.知识创新、7.知识共享、8.改进优化2.知识价值链*知识创造来源内、外部——知识分类(目录方便查找)——知识审计(管理)——知识存储(知识库保障安全)——知识分享——知识更新3.显性知识与隐性知识显性可以表达出来客观存在静态性共享性元认知能力隐性非陈述个体性个人感悟情境交付性言传身教非编码无法汇总来源于实践4.知识管理过程知识管理原则*1.积累实施知识管理的基础2.共享(公开)组织内部的信息和知识尽可能的公开使每一个员工都可以接触和使用3.交流建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛使人员交流毫无障碍知识获取与收集显性知识图书资料数据访问数据挖掘网络搜索智能代理许可协议营销与销售协议隐性知识结构式访谈行动学习标杆学习分析学习经验学习综合学习交互学习知识组织与存储组织知识库的建设步骤分析构建目标——构建知识库框架——净化数据与知识去冗——知识整序——实施和联网知识交流与共享要素共享对象、共享主体、共享手段模式和策略人和技术是两个主要维度知识共享模式和策略有编码化管理和人格化管理知识转移与应用概念知识源和接收、特定的情境或环境和特定的目标知识管理审计与评估1.知识审计模型2.知识审计过程3.知识绩效评估5.知识协同要素知识主体知识活动参与成员知识客体知识时间环境软环境文化环境、应环境计算机环境重要特点强调时间和目标的准确性知识流的多向性知识传递的动态性知识协同特征面向知识创新、只是互补性、共赢性、知识协同平台支撑、112的响应涌现特性6.知识的传播与服务传播方式个人、团队、组织传播模式知识场能量通过培训奖励SVEI概括归纳消除提高营销管理1.基础*过程模型概念1.需要、欲望、需求2.市场提供交付物、产品3.客户价值和满意4.交换5.市场营销组合4P产品product、价格price、渠道place、手段promotionCRM客户关系管理权益稳定现在的客户发现新客户2.营销环境微观环境组织供应商营销中介客户竞争者公众宏观环境人口经济自然技术政治与社会文化3.营销分析管理市场营销信息内部资料从组织内部数据源收集的关于客户和市场的电子信息竞争式市场营销情报关于客户竞争对手市场发展需求的可公开获得的信息市场营销调研确定问题和调研目标制定调研计划执行调研计划解释和报告调研结果消费者市场与购买行为分析影响因素受文化社会个人和心里素质的影响购买过程五个阶段确定需要搜索信息评估备选方案购买决策购买行为组织市场与购买者行为分析影响因素环境、组织、人际关系、个人、技术、政治与竞争动态、文化与习俗购买行为直接重购调整重购新购购买过程问题确认需求描述产品说明需求供应商征询方案选择供应商订货程序说明业绩评价4.营销管控》营销管理活动【SWOT风险分析贯穿始终】》【制定战略计划制定营销计划】》【执行和组织实施营销计划】》【控制测量结果评价结果采取纠偏行动】》营销沟通整合营销沟通活动》人员销售管理
