个人理解领导和管理是两种独特且互补的行动体系领导是对管理的补充并非取而代之良好的管理在一定程度上保证了产品质量和盈利能力等关键指标能够达标通过规划和预算来“管理”复杂性设定方向VS.规划和预算 AI综述核心观点领导与管理是两种独特且互补的行动体系企业须兼备两者以强领导平衡强管理。功能定位管理应对组织复杂性保证秩序与达标领导应对变革在动态环境中指引方向。三大区别设定方向归纳性、产出愿景战略vs. 规划预算演绎性、追求预期结果使人员保持一致沟通挑战、凝聚联盟vs. 组织配置人员设计职位、建系统激励人员满足内在需求vs. 控制纠偏降低偏差。培养路径早期赋予挑战性任务、职业横向拓宽、去中心化、高层亲自发掘评估高潜人才。终极目标将领导力文化制度化把培养领导者的能力纳入晋升考核。领导不是管理的升级版而是管理的互补品领导不是管理的升级版而是管理的互补品单个人很难同时做好领导与管理但这两项能力企业必须同时具备。什么是真正的领导领导与管理之间虽然存在差异但差异背后的原因并非大多数人认为的那样。领导力不是神秘和不可思议的。它与“魅力”或其他个性特质无关不是少数人的专利。同样领导也不一定比管理更好并不是管理的替代品。相反领导和管理是两种独特且互补的行动体系如图1所示。两者都分别有其自身的功能和典型表现。在日益复杂和多变的商业环境中两者是促使组织成功的必然要素。如今大多数美国公司管理过度而缺乏领导力。它们需要提升管理者的领导力。成功的公司不会等待领导者的出现相反会积极寻找具有领导潜力的人并让他们积累相关职业经验来激发领导潜力。事实上通过精心选择、培养和鼓励许多人可以在商业组织中发挥重要的领导者角色。但是在提升领导力的同时公司应记住强大的领导力配合薄弱的管理能力并不比相反情况更好有时甚至更糟。真正的挑战是结合强大的领导力和强大的管理能力并利用其中一个来平衡另一个。当然并非每个人都擅长领导和管理。有些人具有成为出色管理者的能力却不是卓越的领导者;有些人虽展现出很强的领导潜力但由于各种原因却不能成为厉害的管理者。明智的公司会同时重视这两种人才并努力使他们成为团队的一部分。领导是对管理的补充并非取而代之。然而在培训高管时一些公司会试图培养既是领导者又是管理者的人。他们恰好忽略了近期文献里所指出的:人们不能既管理又领导。一旦公司理解了领导与管理之间的根本差异就会分开培养优秀人才的领导力和管理能力。管理与领导的区别20世纪大型组织开始出现管理也应运而生以应对庞大组织的复杂性。没有良好的管理复杂的企业往往会变得更混乱以至于威胁到它们的生存。良好的管理在一定程度上保证了产品质量和盈利能力等关键指标能够达标。相比之下领导更有利于应对变革。近年来领导力变得如此重要部分原因在于商业世界的激烈竞争和动态多变。快速的技术革新、激烈的国际竞争、市场管制的放松、资本密集型产业的过剩产能、不稳定的石油卡特尔、靠垃圾债券的掠夺者以及劳动力人口结构的变化都使得领导力变得重要。简单地重复昨天的做法或者做得比昨天好5%已不再是成功的公式。在当下的新环境里为了生存和有效竞争公司进行重大变革变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多领导力。考虑一个简单的军事类比和平时期军队就像个公司只要高层领导得好下面的人按部就班做事就行。但打仗的时候每一层的领导都得能干因为打仗得靠大家齐心协力光靠上面指挥是不够的。这些不同的职能——应对复杂性和变革——塑造了管理和领导的特征活动。每个行动系统都包括决定必须要做的事情、创建可以完成议程的人员和关系网络、努力确保相关人员能真正地做好工作。只是两个系统完成上述三项任务的方式有所不同。公司首先通过规划和预算来“管理”复杂性——为未来设定目标通常是下一个月或下一年的制订实现这些目标的详细步骤然后分配资源来完成这些计划。相比之下“领导”一个组织实现建设性变革始于设定方向——形成有关未来通常是遥远未来的愿景以及制定实现这一愿景所需的变革战略。“管理”通过组织和人员配置来完成计划——创建实现计划要求的组织结构和一系列工作职位为职位配备合适的人员向这些人员传达计划委派责任以执行计划并设计系统来监控实施情况。相对应的“领导”活动是协调相关人员这意味着向那些能够建立起理解愿景并致力于实现愿景的联盟的人传达新的方向。“管理”就像开车你得时刻看着仪表盘确保车子按计划的路线走。如果发现走偏了就得调整方向盘解决问题让车子回到正轨。而“领导”则像是船长他不仅要确保船不偏离航向还得激发船员们的热情让他们即使遇到大风大浪也能团结一心朝着目的地前进。对这些活动逐一进行仔细研究有助于明确领导者所需的技能。设定方向VS.规划和预算由于领导职能是产生变革因此设定变革方向是领导的基本任务。尽管人们经常把“设定方向”和“规划”混淆在一起但是两者有本质上的区别甚至与“长期规划”也不同。“规划”是一种管理过程本质上是演绎性的旨在产生有序、预料之内的结果而非变革。“设定方向”则更多是归纳性的。领导者收集广泛的数据寻找模式、关系和联系来解释某种事物。更重要的是领导力的方向设定并不产生规划而会生成愿景和战略。这些愿景和战略描述了一个企业、技术或企业文化在长期过程中应该变成什么样以及实现这一目标的可行方式。大多数关于愿景的讨论都有神秘化的倾向。这种说法暗示愿景是某种神秘的东西仿佛普通人即使是天赋异禀的人也永远无法拥有它。实际上开拓有光明前景的商业方向并不是“变魔术”。这是一个艰苦的、精疲力竭地收集和分析信息的过程。提出如此愿景的人也不是“魔术师”而是愿意承担风险的战略思想家。愿景和战略也不必非得极具创新性。事实上有些最好的愿景和战略是很平凡的包含众所周知的想法。这些想法的特定组合或模式可能是新的但有时甚至连这都不是。在愿景方面相对于创新更重要的在于它如何服务于重要利益相关者——客户、股东、员工的利益以及它如何能被转化为现实的竞争战略。糟糕的愿景往往忽视了重要利益相关者的合理需求和权利——比如偏向于员工而不是客户或股东。抑或战略上并不可行。比如若一家名不见经传的公司突然开始高谈阔论自己要成为行业第一名这不是愿景而是“白日做梦”。过度管理和领导力不足的公司最常犯的错误之一是将“长期规划”当作“万能药”来解决诸如缺乏前进方向、不能适应竞争激烈和动态变化的商业环境等问题。但这种方法曲解了设定方向的本质是行不通的。长期规划总是耗时的。每当意外情况发生时就必须重新制定规划。在动态的商业环境中当意外成为常态长期规划也成为一项异常繁重的活动。这也致使多数成功公司有意识地限制规划的时间范围。事实上有些人认为“长期规划”本身就是自相矛盾的。在一个没有方向的公司里即使是短期规划也可能成为一个吸收无限时间和精力的“黑洞”。若没有愿景和战略来约束或指导规划过程每个突发事件都需要有相应计划。在这种情况下应急规划可能永无止境不仅消耗掉本应用在更重要活动上的时间和精力而且也不能给公司指明迫切需要的前进方向。经过一段时间后管理者就开始厌倦类似行动规划过程可能沦为高度政治化的游戏。规划不是设定方向的替代品而是补充。合理的“规划”过程可以用来监测“设定方向”是否有效。同样合理的“设定方向”过程为“规划”指明了焦点进而让规划可以更好地被实施。同时这有助于澄清哪种规划是必要的哪种是无关紧要的。使人员保持一致VS.组织和配置人员现代组织的核心特征之一是相互依赖性没有人具有完全的自主权大多数员工通过工作、技术、管理系统和层级结构与其他人建立了联系。在组织尝试变革时这些联系构成了特殊挑战。只有当许多人统一行动、朝同一方向前进时才能避免混乱。对于那些在管理方面受到过度培训、但领导力欠缺的高管来说让员工朝同一方向行动似乎是一个组织难题。然而高管真正需要做的不是组织人员这么简单而是让他们保持一致。管理者“组织”的目的是创建能够精确和高效实施计划的人力系统。这通常需要进行多项复杂的决策。公司必须确定职位结构和上下级关系为这些职位配备合适的人员为有需要的人提供培训向员工传达计划决定委派关系。此外公司需要建立经济激励机制以实现计划并设立监督计划执行情况的系统。这些组织决策类似于建筑设计决策关键在于要适应特定的环境。然而“使人员保持一致”则完全不同更多是一个沟通挑战而非设计问题。首先与组织相比“使人员保持一致”需要与更多人交谈。目标群体不仅包括管理者的下属还可能包括上级、同事、组织中的其他员工甚至包括供应商、政府官员或客户。简言之任何能够帮助或阻碍愿景和战略实施的人都是目标群体。在沟通方面试图让人们理解未来愿景的难度远高于解释短期计划的难度。这就像是橄榄球四分卫不仅要向队友们讲解接下来几步的具体动作还要向他们阐释整个赛季下半段的全新比赛策略这两者在沟通难度上有着显著的差异。无论是用许多话语还是几个精心挑选的符号来传递信息理解信息不代表会接受信息。领导力面临的另一个很大的挑战是可信度——让人们相信这个信息。许多因素有助于提升可信度传递信息者的过往记录、信息内容本身、传播者的诚信和可信赖度以及言行一致性。与单纯的“组织”工作不同“使人员保持一致”有助于增强员工的权力感。许多组织难以适应市场或技术的快速变化其中一个原因是公司内部很多员工感到自己缺乏影响力。根据过往的经验即使他们准确地感知到重要的外部变化并采取了适当的措施也可能因为上级的不满而受到影响。上级的批评可能以各种形式出现比如说“这违反了我们的政策”“我们负担不起这样做”或者“别说话照我说的去做”。“使人员保持一致”的两种方式能解决上述问题。首先一旦组织内部明确传达了清晰的方向基层员工在采取行动时就不会那么容易受到指责。只要他们的行为与公司的愿景保持一致上级就很难批评他们。其次由于每个人都在努力实现共同目标个体间因利益而发生冲突的可能性也随之减少。激励人员VS.控制和解决问题既然变革是领导力的核心职能那么唤醒员工积极主动的态度以应对变革过程中不可避免的障碍至关重要。就像确定方向是为了规划正确的行进路线高效的人员协调是为了确保大家沿同一路线前进一样有效的激励手段是为了保证团队拥有充足的动力去克服前方挑战。从管理的视角来看控制是为了降低实际行 为与预设计划之间的偏差并在必要时介入调整。例如在一个管理得当的工厂里规划环节设定了实际可行的质量目标组织环节构筑了实现这些目标的有效架构控制环节确保能够及时发现并纠正质量问题而不是等到问题延续了数周甚至数月之后再来纠偏。管理层通过推动员工朝着既定的方向前进来控制他们而领导力通过满足员工的基本需求来激励他们。管理的核心是控制而在这种框架下激励或鼓舞式的行为似乎无关紧要。管理流程旨在依赖常规且易于实现的方法尽可能地降低失败的风险目的是使普通员工能够在日常工作中稳定地实现预期结果。这是管理的本质——不激动人心但务实高效。然而领导力的本质迥然不同。实现宏大愿景需要激发员工特别大的能量。与控制机制不同激励和鼓舞不是简单地引导员工只向正确的方向前进而是要满足员工的内在需求——成就感、归属感、被认可、自尊以及实现个人理想。这种深层次的触动才会激发员工的积极回应。杰出的领导者擅长通过多种方式激发员工。首先他们传达组织愿景的时候会结合消费者的价值观进而提升员工的工作意义感。此外他们还经常让员工参与到实现组织愿景的决策过程中赋予其一定的掌控感。其次另一项重要的激励方法是给员工提供指导、反馈和示范支持员工为实现愿景而付出努力从而助力其职业发展并增强个人自尊。最后优秀的领导者会认可和奖励员工取得的成绩这不仅让员工更有成就感还让他们感受到组织的重视和关怀。这样一来工作本身就具备了内在的激励效果。随着变革成为商业环境的常态领导者更需强化激励以促进组织内部领导力的发展。有效的激励策略能够在整个组织范围内复制并强化领导角色这对于应对复杂商业环境中的变革至关重要。然而多个领导角色之间并不总是无缝对接的可能会导致角色冲突。为了确保多个领导角色之间的有效协作必须采用不同于传统管理角色协调的机制。强大的非正式关系网络——常见于拥有健康组织文化的公司——在协调领导力活动方面发挥着至关重要的作用。与正式结构相比非正式网络更能适应非常规活动和变革带来的协调方面的挑战。这些网络通过众多沟通渠道和基于信任的人际关系网使得适应与调整过程得以持续进行。当不同角色发生冲突时这些关系网络有助于找到解决方案。最重要的是这种对话和调整过程有助于建立相互协调、兼容的愿景而非孤立、相互竞争的目标。这虽然比协调传统管理角色需要更多的沟通但强大的非正式网络能够有效地满足这些沟通需求。尽管领导力越来越重要但大多数人的实际工作经历削弱了他们的领导潜能。尽管所有公司都存在某种非正式关系但这些关系网络往往非常薄弱——一些人联系紧密而大多数人则相对孤立或高度碎片化。如市场营销部与研发部内部各自形成了强大的人际关系网络但跨部门之间少有联系。这样的网络结构不利于实施多元化的领导力举措。因此建立广泛的非正式网络至关重要特别是在提升领导力的早期这一点尤为关键。创建领导力文化即便领导力对商业成功日益重要但大多数人的在职经历似乎在削弱领导力特质的发展。尽管如此一些公司还是有能力持续培养出杰出的领导者和管理者。招募到具有领导潜力的人只是开始管理这部分人的职业发展路径同样重要。那些在重要领导角色中表现出色的人通常具有很多相似的职业经历。最典型也最关键的是在职业生涯早期遇到的重大挑战。领导者几乎在二三十岁时就有机会去尝试领导他人、承担风险并从胜利和失败中学习。这种学习对于发展广泛的领导技能和视角至关重要。它还教会人们理解领导工作的难度及其引发变革的潜力。在职业生涯的后期拓宽视野同样重要。在重要岗位上展现有效领导力的个体在进入这些职位之前由于横向的职业转换或早期晋升到具有广泛职责的工作岗位这些人总有机会超越那些只在狭窄领域工作的管理人员。有时其他手段比如特别任务小组或长期的综合管理课程也有助于全方位提升领导力。在公司内部和外部构建起来的关系网也很重要。当很多人都这么去做时建立的关系也有助于形成强大的非正式网络以支持多重领导力举措。提升领导力的方式是给年轻员工创造富有挑战的机会。在培养领导者方面做得比较出色的公司通常会给相对年轻的员工提供挑战性的机会。在许多企业中去中心化是关键。这一定义在本质上是将责任下放到组织的更低层次并因此在较低层级创造更具挑战性的工作岗位。强生、3M、惠普、通用电气以及许多其他知名公司都成功地采用了这种方法。其中一些公司还通过创建尽可能多的小团队来增加更多具有挑战性的低级别综合管理职位。有时这些企业强调通过新产品或新服务实现增长从而创造更多的挑战性机会。多年来3M一直实行至少25%的收入来自过去五年内推出的产品的政策。这鼓励了新的小型创业项目的发展并为检验和培养具有领导潜力的年轻人提供了数百个机会。这种做法几乎本身就可以培养人们担任中小型领导职位。然而培育重要领导职位的人才则要求高层管理者投入更多的精力这通常是一个长期的过程。这个过程从早期发现具备巨大领导潜力的人才开始进而明确如何挖掘和增强他们的潜力。需要强调的是这个过程并无神奇之处。成功企业采取的方法非常直接。他们不遗余力地让高层管理团队看到组织中的那些年轻的初级员工。随后高层管理者会亲自评估谁具有潜力以及相应的发展需求。高管们还会就他们的初步结论进行讨论以形成更准确的判断。一旦明确了谁更有领导潜力以及所需技能这些公司高管就会开始规划这些人的未来发展方向。有时这是正式继任计划或高潜能人才发展流程的一部分而有时则比较非正式。但是无论哪种方式关键在于明智地评估每个候选人的需求提供能够满足其需求的、具有可行性的发展机会。将以领导力为核心的文化进行制度化是领导力的终极体现。为了激励管理者参与这些活动领导有方的企业倾向奖励成功培养领导者的人。由于精确衡量这类成就极具挑战性企业并没有把正式薪酬或奖金作为奖励方式。但是培养领导力是个体晋升的重要考量因素尤其是对于最高级别的晋升而言这是非常重要的。这种做法产生了显著影响。当人们明白未来晋升在一定程度上取决于他们培养领导者的能力时即使是那些原本认为领导力无法培养的人也开始想方设法地做到这一点。这样的策略有助于营造一种企业文化在这种文化中人们重视强大的领导力并致力于培育和发展它。正如今天需要更多的人在复杂的组织中发挥领导作用一样我们同样需要更多的人来培养能够孕育这种领导力的文化。将以领导力为核心的文化进行制度化是领导力的终极体现。